Définir la bonne gouvernance de Transformation

Mais beaucoup ignorent la Fondation qui leur apparait comme une contrainte plus qu'une aide.

Rien de pire que d'investir dans une Fondation qui n'est pas utilisée.

Les principes de Gouvernance doivent permettre de controler que pour tout projet de Transformation on utilise bien la Fondation.

Si la Fondation n'est pas adaptée à un Projet c'est au chef de projet d'en apporter la preuve, ce qui signifie qu'il ne peut plus l'ignorer.

  1. Qu’est-ce que la gouvernance ?

    La Gouvernance est l’art de prendre les décisions importantes et de suivre leur application.
    Comme les décisions les plus importantes sont les changements de Modèles d’Entreprise et qu’il s’agit de Transformation, la Gouvernance touche donc beaucoup plus la Transformation que les Opérations.

  2. Tout le monde est président

    La culture numérique a pour caractéristique que l’information circule désormais librement.
    Chacun, dans l’entreprise, possède aujourd’hui les moyens de formuler un jugement sur le diagnostic et ce qu’il faudrait faire pour progresser : chacun devient « Président ».
    Le temps passé à convaincre tous ces « présidents » peut retarder les décisions.

    En outre la possibilité d’échanger directement favorise la création de groupes de pression en dehors des instances en place : voir le mouvement des pigeons qui a squeezé les syndicats.

    La gouvernance de l’Entreprise devient plus délicate. Et pourtant il faut bien décider et choisir une voie.
    Le découpage en 5 étapes de la gouvernance reste le même, mais le contenu de ces étapes évolue :

    1. écouter : les réseaux sociaux, qu’ils soient internes ou externes, sont précieux pour comprendre les réactions et les suggestions des clients, des partenaires et du personnel interne. Un groupe comme Pernod Ricard a mis en place un réseau social interne déjà utilisé par la moitié du personnel un an après sa mise en place, qui permet de faire sauter les barrières entre direction et sa base et de recueillir des suggestions remarquables d’améliorations dans le groupe.

    2. bâtir des scenarios : il faut aller plus vite qu’autrefois, et s’assurer que la Fondation est respectée si l’on souhaite éviter un empilage de projets hétéroclites

    3. décider : la décision doit être accompagnée d’indicateurs de réussite ; il faut être capable de justifier objectivement du degré de succès de l’initiative à son terme pour mieux la communiquer

    4. communiquer la décision : chacun doit comprendre le sens de la décision ; ne pas hésiter à utiliser les réseaux sociaux internes

    5. supporter ses décisions : les projets de transformation sont difficiles, surtout dans leur premières étapes ; les décideurs ne doivent pas simplement décider et accorder le budget, ils doivent s’assurer que le projet réussit et soutenir les équipes de Transformation.

  3. Gouvernance de la Fondation

    La plus grande difficulté est d’être capable de lancer de multiples Projets tout en respectant une certaine cohérence : l’équipe Fondation doit gérer le Bien Commun. Mais les responsables de Projets Solution peuvent considérer l’équipe Fondation comme une contrainte qui ne leur laisse pas l’indépendance dont ils ont besoin pour mener à bien leur Projet. Comment faire ?

    1. Un responsable de la Fondation compétent et reconnu

      Le responsable de l’Unité Fondation doit être crédible et respecté par les responsables de Projet si l’on souhaite que ses recommandations soient écoutées.

    2. Le périmètre de la Fondation est en adéquation avec la stratégie

      On n’a pas le même besoin de Synergie dans l’Industrie ou dans les Services. Le besoin de synergie est moins fort chez Total que chez BNPParibas.
      Dans l’industrie pétrolière, les métiers d’exploration, de raffinage, de distribution, de chimie sont extrêmement différents et ne justifient que peu une banque de Composants communs. On peut par contre mettre en commun des Solutions de commodité pour gérer les ressources humaines ou la finance ou la collaboration des équipes.
      Dans la banque, on ne traite que des Services et de l’Information : les Modèles Produits/Services sont basés sur l’informatique et la Modélisation de Processus. Les dépenses informatiques représentent aisément 10% du chiffre d’affaires. La synergie potentielle est considérable entre les lignes Produits, les implantations de différents pays, les front-offices et back-offices. La Fondation va y jouer un rôle crucial.
      Le périmètre et les moyens de l’Unité Fondation doivent être adaptés à l’ambition du Groupe.
      Il faut une Unité Fondation importante si le Groupe applique le principe « Centralisons les Modèles et décentralisons les Ressources ».

    3. Communiquer sur le But de la Fondation

      Il faut rappeler le But de la Fondation :

      • L’Agilité : parce que l’on réutilise des Solutions ou des composants communs
      • La qualité des Solutions : parce que tout ce qui est réutilisé a déjà été testé
      • La capacité à échanger non seulement des bonnes idées, mais aussi de bonnes Solutions
      • La cohérence des instruments de pilotage
      • L’unicité de l’information : on ne la saisit qu’une fois, on sait présenter toutes les informations sur le Client
      • La plus grande facilité à muter les employés parce qu’ils retrouvent un usage homogène.
    4. Les chefs de projet doivent respecter la Fondation ou prouver qu’elle est inadéquate

      Il faut trouver des règles de Gouvernance qui conduisent les Lignes Métier à réutiliser ce qui est proposé par l’Équipe Fondation.
      Tout Projet doit respecter la Fondation ou faire la preuve que ce n’est pas possible, mais l’équipe projet ne peut ignorer l’investissement fait par le groupe.
      Le contrôle de la conformité du Projet à la Fondation doit avoir lieu avant que l’instance de décision ne se réunisse pour valider projet et budget; c’est la seule façon d’éviter des remarques du chef de Projet telles que « pour respecter le budget et le délai que vous m’avez accordé, je ne peux, cette fois, utiliser la Fondation ».

    5. Ne pas pénaliser par des refacturations internes ceux qui jouent le jeu de la Fondation

      La tentation est grande de facturer la Fondation à ses Clients (les constructeurs de Solutions Métier) pour en faire un centre de profit et non un investissement difficilement justifiable.
      Mais, si l’on souhaite être incitatif, il faut faire l’inverse : les premiers Clients de la Fondation, qui vont essuyer les plâtres, doivent être payés en remerciement de leur solidarité.
      Ce n’est qu’après généralisation de l’utilisation de la Fondation que l’on pourra envisager de la facturer.

    6. L’Unité Fondation doit se comporter comme un fournisseur

      L’Unité Fondation se comporte comme un Fournisseur des Lignes Métier et non comme une structure hiérarchiquement supérieure. L’Unité Fondation est généralement découpée en 2 : ceux qui construisent la Fondation et ceux qui la supportent.

    7. L’Unité Fondation enrichit son offre grâce aux initiatives Métier

      Inciter l’Unité Fondation à récupérer et à packager des Composants issus des Lignes Métier.
      Les Unités Métier doivent se comporter en force de proposition vis-à-vis de l’Équipe Fondation.

    8. Suivre des indicateurs pour jauger l’efficacité de la Fondation

      Suivre la progression des indicateurs d’agilité, de qualité… de tout ce qui peut rassurer sur l’utilité concrète de la Fondation.

  4. Gouvernance des achats

    La fonction Achat a du sens lorsque le Produit à acquérir est parfaitement identifiable.
    Mais lorsqu’il s’agit de juger de la qualité d’un expert ou d’un Modèle, la seule discussion sur le prix ou les conditions d’achat est insuffisante. La fonction Achat a dès lors des effets pervers : pour économiser, on peut privilégier une qualité médiocre.
    Pour éviter ce traquenard on propose quelques suggestions :

    • Mettre en valeur la Qualité, et pas seulement le prix
    • Favoriser les partenariats avec les petites structures innovantes.
    • Trouver de nouvelles formes de partenariat entre régie et forfait
    • favoriser les solutions Cloud (voir thème associé)
Licence Creative Commons
L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
Licence Creative Commons Attribution - Pas de Modification 4.0 International.
Table des Matières

Commentaires

comments powered by Disqus