Gestion des ressources humaines de Transformation et culture de la Transformation

Le Boulanger a réussi à créer 10 000 emplois Opérationnels, mais les Transformateurs désertent les équipes de Transformation: trop difficile et peu valorisé.

Le Boulanger se rend compte du désastre: comment conserver d'excellents éléments dans la Transformation?

il faut valoriser la fonction "Transformation": ce sont eux qui ont le travail le plus difficile.

Le Boulanger change le statut des Transformateurs: pour accéder aux plus hauts postes dans l'Entreprise il ne suffit plus de diriger des équipes nombreuses (qui sont dans les Opérations), il faut aussi savoir Transformer l'Entreprise.

  1. La Transformation est plus difficile que les Opérations

    On sait Modéliser le Processus Opérationnel de « Commande », mais on sait mal Modéliser le Processus de Transformation « Construction d’une Solution ».
    Les incertitudes sont nombreuses :

    • Incertitudes sur le livrable
    • Incertitudes sur l’Architecture de la Solution
    • Incertitudes sur le déroulement du Projet
    • Incertitudes sur le degré d’acceptation par les Acteurs Opérationnels.
    Elles nécessitent que le chef de Projet ait les talents nécessaires pour prendre des décisions dans un environnement incertain.
  2. Comment choisir les Transformateurs ?

    • Sélectionner des Acteurs de la fonction « Constructeur de Solution Métier » de grande qualité, capables d’effectuer un maximum de tâches de Transformation pour éviter la multiplication des Rôles (voir ci-dessus).
    • Choisir et Former des chefs de Projet qui ne sont pas que des Gestionnaires, mais aussi des Constructeurs. On a davantage valorisé les premières parce qu’elles suffisaient dans une Approche linéaire adaptée aux Solutions de Commodité. Elles sont aujourd’hui insuffisantes pour appliquer une Approche agile adaptée aux Solutions Compétitives : la qualité de l’Architecture de la Solution est clé. Comme les bons Constructeurs sont plus rares que les bons Gestionnaires, nous recommandons de choisir comme « Chef de Projet » des Solutions Compétitives non pas les meilleurs gestionnaires, mais les meilleurs Constructeurs, quitte à faire épauler ces Constructeurs par des personnes chargées de l’administration du Projet. C’est un changement culturel important dans les Organisations qui ont plutôt mis en avant les Rôles de Gestionnaires.
    • Il semble que les caractéristiques essentielles de ceux qui réussissent sont
      • L’empathie : il faut savoir se faire aimer par les personnes avec lesquelles on travaille ; le responsable autoritaire ne passe plus.
      • L’acceptation du changement permanent

  3. Comment valoriser la fonction de Transformateur ?

    Comment entretenir l’esprit entrepreneurial dans ses équipes ?
    Si l’on souhaite affecter des personnes talentueuses à la Transformation Métier, il faut valoriser (salaire, formation, reconnaissance) la fonction de Transformation et ne pas définir comme critère essentiel de reconnaissance la taille des équipes (Opérationnelles) que l’on dirige.

  4. Comment gérer les Transformateurs ?

    La gestion des RH dans la Transformation nécessite un Modèle pertinent : sélection des meilleurs, opportunités de carrière, full time job, droit à l’échec…
    Les rémunérations importantes ou les signes extérieurs de reconnaissance, comme la taille du bureau ou la place de parking, ne doivent pas être réservés uniquement à ceux qui dirigent des troupes importantes : il faut aussi y associer les bons Transformateurs.
    Protéger les chefs de Projet d’un excès de tâches de Gestion (voir "la bureaucratie peu faire échouer une Transformation").

  5. Comment former les Transformateurs ?

    Si l’on souhaite que les Constructeurs Métier s’approprient la Transformation et collaborent efficacement avec l’IT, il faut les former à la Transformation. Ils doivent avoir assimilé l’Approche, les Outils de Transformation, les Fondations et l’Architecture du Modèle en place qu’ils doivent Transformer.
    Le préalable à toute formation est donc de définir l’Approche, les Outils et les Fondations.
    S’il s’agit de l’Approche, des Outils et des Fondations en place, cette formation peut être assurée par les équipes internes qui les utilisent déjà.
    Si l’Entreprise souhaite améliorer son Approche, ses Outils et ses Fondations, il faut alors faire intervenir des experts externes qui peuvent apporter des éléments nouveaux aux équipes en place : exemples concrets de Projets d’Entreprises qui ont réussi avec des Approches, Outils et Fondations différentes, conditions du succès.

    Offrir des Formations adaptées à ces Constructeurs pour les faire murir rapidement :

    • Comprendre les opportunités du Numérique (Mobiles, Réseaux Sociaux, Big Data, Cloud, Internet, …) pour en tirer parti
    • Savoir analyser de nouvelles Offres composées de Biens, d'Informations et de Services qui tirent parti du Numérique
    • Savoir imaginer une entreprise étendue qui fait participer partenaires et Clients à des Processus qui vont bien au delà des limites de l’entreprise
    • Comprendre ce qu’est un Modèle d’Entreprise: Modèle Produit/Service, Modèle d'Opération, Modèle de Transformation, Modèle Financier, Image, Culture
    • Comprendre ce qu’est l’Architecture d’Entreprise : alignement avec la Stratégie, décomposition entre Opérations et Transformations, décomposition entre Monde réel et Modèle, recherche de Synergies par Réutilisation de Modèles et Partage de Ressources
    • Savoir exécuter un Projet : décomposition en Fonctions d’Ingénierie (Comprendre le Contexte, Définir le But, Construire la Solution, Vérifier la Solution, Adapter la Solution, Configurer la Solution, Déployer la Solution).
    • Comprendre Approche linéaire et Approche Agile
    • Savoir être : préparer les Transformateurs Métier à séparer l’essentiel, la structure du détail, et à ne pas compter que sur le respect « scolaire » du Processus de Transformation pour faire réussir leur projet.
    • Connaissance des Fondations : il faut d’abord expliquer qu’il est possible de Construire des Offres de Produits ou des Solutions pour des besoins très spécifiques à l’aide de Fondations communes. Une fois ce principe acquis il faut expliciter la variété des Solutions et Composants que l’on peut réutiliser.
    • Détailler chaque Fonction d’Ingénierie dans sa composante Métier et technique et tout particulièrement
      • comment définir le But,
      • comment construire les Entités-Métier et le langage Métier
      • définir les standards d’usage
      • comment tirer parti des réseaux sociaux
      • résoudre les problèmes de sécurité
  6. Faut-il encourager ou retenir les collaborateurs tentés par le lancement de leur propre activité ?

    Les talents capables de mener un Programme de Transformation sont rares. Il faut les retenir, mais pas en leur proposant une responsabilité de gestionnaire Opérationnel.

    Pour retenir ces talents il faut créer une fonction « d’intrapreneur » : donner à une équipe isolée au sein de l’Entreprise la possibilité d’innover sans être prisonnière de l’administration de la grande entreprise.

    On peut aussi créer des filiales que l’on fait diriger pendant toute la phase de croissance par ceux qui ont réussi des projets de Transformation difficiles.

  7. La culture de Transformation est propre à chaque Entreprise

    Les Entreprises ont des cultures extrêmement différentes qui favorisent ou non la Transformation. A titre d’exemple :

    • l’initiative peut partir du haut ou de la base
    • l’Entreprise aime ou n’aime pas la Transformation
    • la Transformation est séparée ou non des Opérations
    • les équipes de Transformation sont gérées comme les autres ou ont un statut à part
    • les équipes de Transformation sont fréquemment renouvelées ou non
    • les Approches sont plutôt Linéaires ou Agiles
    • l’Entreprise accepte le risque ou non
    • les Opérationnels acceptent ou refusent les Transformations
    • la population interne est jeune ou âgée
    • la population interne a un statut qui le protège ou sait que son emploi dépend de la santé de l’Entreprise

    Il est extrêmement difficile de changer la culture de Transformation.
    Il est recommandé de bien comprendre la Culture de l’Entreprise avant de démarrer des Transformations pour comprendre le degré de difficulté auquel elles seront confrontées.
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L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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