Les préoccupations court terme l’emportent toujours sur le long terme : un incident de fonctionnement dans les Opérations nécessite une réaction prioritaire par rapport aux incidents qui peuvent affecter des Projets de Transformation en cours. Si on veut réussir rapidement des Transformations complexes, on doit donc décharger les Transformateurs des tâches Opérationnelles. En clair il faut séparer nettement les Opérations de la Transformation.
Les directions informatiques l’ont bien compris qui traditionnellement isolent les « études » de « l’exploitation ».
Mais cette idée évidente n’est pas si facile à mettre en œuvre. En effet elle se heurte aux réticences des Opérationnels :- ils produisent les revenus de l’Entreprise alors que la Transformation est un centre de coût : ils se sentent donc légitimes pour gérer les actions qui consomment les profits qu’ils ont générés
- ils savent ce qui marche mal et qui doit être amélioré
- ils sont proches du terrain et peuvent imaginer des Transformations réalistes, alors que les Transformations pensées dans leur tour d’ivoire par des Transformateurs déconnectés de la réalité des Opérations peuvent échouer
- ils appréhendent le niveau de changement acceptable par les Opérationnels
Par contre on ne peut laisser les Opérationnels conduire les Transformations lourdes qui nécessitent la création de nouveaux Modèles :
- ils seront toujours accaparés en priorité par les Opérations, aux dépens de la Transformation
- ils manquent généralement de recul : ils savent comment optimiser leur Modèle, mais ils savent rarement le remettre en cause
- ils ont rarement la capacité à construire de nouveaux Modèles
- ils sous-estiment la capacité de leurs troupes à accepter le changement, s’il est bien accompagné
- Ils ne vont pas diriger la Transformation, mais ils vont y
participer
- Au moment de la définition du But de la Transformation, leur input est précieux
- Au moment de la recette du nouveau Modèle, leurs réactions sont précieuses
- Au moment du Déploiement, ils sont très étroitement associés
- Et ils fourniront un bilan de la Transformation lorsque le nouveau Modèle sera complétement rodé
- Eviter l’effet-tunnel et présenter des résultats concrets rapides de la Transformation sous forme de livraisons successives pour accroitre la crédibilité de la Transformation
- Ne pas hésiter à leur expliquer que les revenus qu’ils génèrent ne sont possibles que parce que certains ont construit le Modèle qu'ils utilisent et que d’autres gèrent leurs ressources.
L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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